Tuntuuko, että uudistuminen junnaa paikallaan tai etenee liian hitaasti? Näyttääkö totuttujen rutiinien muuttaminen työläältä, jopa mahdottomalta? Hiipuuko ihmisten innostus viedä muutoksia eteenpäin, kun he eivät tiedä, mitä tehdä?
Uudistumisen tarve ja muutosten sykli on tänä päivänä niin kiivas, että useimmissa organisaatioissa on yhtä aikaa meneillään lukuisia muutoshankkeita. Toiset niistä ovat osa jotain isompaa ja pitkäaikaisempaa uudistumisprosessia, toiset yksittäisiä toiminnan parantamiseen tähtääviä hankkeita. Yhtä kaikki, kaikki ne tuovat meille organisaation ja työyhteisön jäseninä samoja haasteita. Meidän on opittava ymmärtämään asioita, niiden taustoja ja niiden välisiä yhteyksiä uudella tavalla, on opittava rakentamaan kokonaan uusia ja uudenlaisia yhteistyösuhteita ja on opittava jatkuvasti kehittämään omia toimintatapoja, ajattelumalleja ja asenteita. Uudistuminen ja muutokset ovat organisaatioille oppimisprosesseja. Jatkuvassa muutoksessa kyse onkin siitä, kuinka me tämän oppimisprosessin organisoimme.
Isoihin muutoshankkeisiin ei kannata rynnätä suin päin. Tarvitaan ymmärrystä ja osaamista, miten muutosta sen eri vaiheissa ohjataan. Ja tarvitaan ymmärrystä, millaisia edellytyksiä kullakin organisaatiolla on viedä muutoksia onnistuneesti eteenpäin. Muutoskyvykkyys on jokaiselle organisaatiolle ominainen, mutta sitä voidaan ja pitää parantaa jatkuvasti. Se edellyttää aina oppimista. Isoissa muutosprosesseissa tarvitaan myös laajojen kokonaisuuksien ja systeemien suunnittelua ja organisointia, aikaansaannosten ja edistymisen seurantaa ja oppimisen arviointia. Isoja muutoksia voidaan kuitenkin vauhdittaa pilkkomalla ne pienemmiksi osa-hankkeiksi. Yksi tehokas ja tuloksellinen keino tähän on muutosten toteuttaminen Rapid Results -mallilla.
Mihin uskomuksiin ja kokemuksiin Rapid Results –ajattelu perustuu?
1. Tavoitteisiin suunnattu energia pysyy hyvällä tasolla vain rajoitetun ajan
Ihmisten on vaikea sitoutua tavoitteisiin, joiden maali siintää kaukana tai jos tavoite on liian iso ja epämääräinen. Alkuinnostuksessa parempi tulevaisuus saattaa innostaa joukot mukaan, mutta into hiipuu nopeasti, kun selkeitä tuloksia ja toiminnan muutoksia ei käytännön arjessa ala tapahtua. Paluu tuttuihin ja turvallisiin toimintamalleihin tapahtuu kuin huomaamatta. Iso hanke kannattaa pilkkoa selkeiksi n. 100 päivän osatavoitteiksi. Tämä luo muutoshankkeelle positiivisen jännitteen ja energian ja konkreettisiin tavoitteisiin on helpompi kiinnittyä.
2. Nopea onnistuminen ruokkii uutta onnistumista
Kun muutoshankkeissa saadaan nopeasti positiivisia tuloksia aikaiseksi, se innostaa jatkamaan ja edelleen parantamaan toimintaa. Oleellista on, että onnistumiset, aikaansaannokset ja tulokset tehdään näkyviksi riittävän usein. Isoissa muutoshankkeissa on usein ongelmana, että seurataan vain isoja tavoitteita ja tunnuslukuja, mutta itse toiminnan ja toimintatapojen arviointi puuttuu tai sitä tehdään vain satunnaisesti.
3. Uusi toiminta edellyttää uuden oppimista ja itse tehtyjen rajoitusten kyseenalaistamista
Muutoksissa ja uudistumisessa on aina kyse oppimisesta, oppimisesta niin yksilö-, ryhmä- kuin organisaatiotasolla. Ihmiset haluavat pääsääntöisesti oppia ja kehittyä. Mutta miten vaikea meidän – itse kunkin – onkaan omalla kohdalla tunnistaa niitä itse tehtyjä rajoituksia, jotka ohjaavat päivittäistä toimintaamme. Tarvitaan yhdessä arviointia, ideoiden jakamista ja kehittämistä, palautetta ja uuden kokeilua.
4. Ihmiset haluavat kuulua tiimiin, joka onnistuu
Menestyjien joukossa on mukavampaa. Lukuisat tutkimukset ja käytännön kokemus ovat osoittaneet, että sellaisissa ryhmissä ja tiimeissä, joissa tavoitteiden saavuttamisessa onnistutaan ja joissa jokainen kokee onnistumista, Ihmiset voivat paremmin ja yhteenkuuluvuuden tunne on vahvempi. Tämä puolestaan edellyttää, että tiimillä on ollut valtuudet itse asettaa omat onnistumisen tavoitteensa (isomman haasteen suunnassa) ja suunnitella keinot, joilla se tavoitteensa saavuttaa.
5. Yhdessä oppimiselle tarvitaan tilaa ja foorumeita
Muutokset ja uudistukset organisaatioissa tapahtuvat toimivan yhteistyön tuloksena. Yhteistyön parempi toimivuus edellyttää uusien toimintamallien ja -tapojen oppimista ja vakiinnuttamista. Oppiminen puolestaan vaatii yhteistä arviointia, palautetta, kehittämistä ja päätöksentekoa. Kaikelle tälle on luotava mahdollisuuksia. Ei pelkästään tiimikohtaisesti, vaan myös enemmän ”ristiinpölytystä” tiimien kesken.
6. Ihmiset kokevat hyvänä, kun heihin luotetaan
Meidän on helppo innostua omista ideoista. Kun ihmisille luodaan mahdollisuudet käyttää asiantuntijuuttaan oman työnsä kehittämiseen, kokeiluihin, epäonnistumiseen ja oppimiseen, vahvistuu luottamuksen tunne, rohkeus ja sisäinen motivaatio. Rajojen ja rajoitusten kyseenalaistaminen ei onnistu kontrolloivassa ilmapiirissä.
Miten Rapid Results –malli toteutetaan?
Rapid Results –mallissa ensimmäisenä on johdon asettama haaste. Haaste on selkeästi strategiasta johdettu ja rajattu ja sen aikajänne on n. 100 päivää. Parhaiten haasteen esittäminen toimii kysymysmuodossa, kuten esimerkiksi: ”Miten voimme parantaa asiakaspalveluamme?” tai ”Miten nopeutamme läpimenoaikaa 30%?” tai ”Miten parannemme esimiestoimintaamme?”
Toisessa vaiheessa tunnistetaan ja kutsutaan Rapid Results –tiimien / osaprojektien vetäjät, autetaan heitä valitsemaan kehitystiimit jäsenet ja sopimaan raportointiin, palavereihin, aikatauluihin liittyvät menettelyt.
Yhteisessä aloitustyöpajassa kehitystiimit määrittävät itsenäisesti omat tavoitteensa johdon haasteen suunnassa ja aikataulun rajoissa. Innostus suunnataa aikaa vievästä suunnittelusta konkreettiseen tekemiseen ja kokeiluihin. Aloitustyöpajassa on tärkeää auttaa tiimejä tunnistamaan olemassa olevia rajoituksia ja kirjoittamattomia sääntöjä ja rohkaista toimimaan ylsi totuttujen tiimi- ja yhteistyörajojen.
Tiimien vetäjät valmennetaan toimimaan tiimiensä aktivaattoreina ja coacheina, ja heille valmennetaan taidot ohjata tehokkaita arviointityöpajoja, joissa ihmiset pääsevät vaihtamaan kokemuksiaan ja oppimaan toisiltaan toimenpiteiden onnistumisista ja niiden vaikutuksista.
Kehityshankkeiden toteuttamisessa on mukana välitön johdon tuki. Se tarkoittaa, että edistymistä ja vaikutuksia seurataan yksinkertaisilla menettelyillä, joilla voidaan nopeasti tunnistaa ongelmakohdat ja näin ohjata tukea, resursseja ja esim. ongelmaratkaisuosaamista tiimien auttamiseen.
Kuukauden (n. 30 pv) välein järjestetään laajemmat kokemusten vaihto- ja oppimisfoorumit, joissa käydään läpi tulokset ja onnistumiset sekä sovitaan tiimien välisestä jatkoyhteistyöstä. Näillä foorumeilla on tärkeä merkitys ns. horisontaalisen tai vertaisoppimisen näkökulmasta. Meidän on helpompi omaksua asioita, kun puhumme samaa kieltä ja olemme samankaltaisten ongelmien parissa. Näiden foorumien toteutuksessa on aina mukana myös johdon edustus. Uuden oppiminen on muutoksissa kaikkien asia.
100 päivän jälkeen tulokset, vaikutukset ja oppimiskokemukset analysoidaan ja tehdään johtopäätökset jatkosta. Yleensä tuon ajan puitteissa saadaan, konkreettisten haasteeseen liittyvien tulosten ohella, myös pysyviä muutoksia toimintakulttuuriin.
Millaisia muutoksia omassa organisaatiossasi on meneillään? Voisiko Rapid Results –malli tuoda ratkaisuja?
